Eols framgångar
1960-1980

När Rolf Olténg som 20-åring genomgick en anlagstest fick han rådet att antingen bli författare, eller vapenhandlare i Mellanamerika. Istället kom han att ägna större delen av sitt yrkesliv åt ICA Eol AB, som svarade för ICA-verksamheten i södra Sverige. (Där ca 40 % av svensk dagligvaruhandel fanns.) De sista 11 åren som vd.

När vi frågar Olténg vad han själv finner mest intressant att föra fram av de innovationer och strategival Eol genomförde under åren 1960–1986, nämner han sex företeelser: Eol-girot, Eols butiksavtal, satsningen på storbutiker, outsourcing av chaufförer, individuell prissättning samt engagemanget i andra branscher.

EOL-GIRO

På 1960-talet upplevde Eol att det var krångligt att få in pengar från medlemmarna för sina leveranser och att detta påverkade likviditeten negativt. Lösningen blev att medlemmarna fick ge Eol fullmakt att debitera deras bankräkningar för sina fakturor. Detta system genomfördes och blev därmed föregångaren till dagens allmänt spridda autogiro.

EOLS BUTIKSAVTAL

Även ICA-avtalet stammar ursprungligen från Eol-området och hette då ”Eols butiksavtal”. 

1963 började vi med att lägga sju års hyreskostnader och avskrivningar i en ”klump” tillsammans med sju års budgeterade driftresultat. Denna totalsumma utgick som hyra i proportion till budgeterad omsättning under perioden. Resultatet blev lägre kostnader i startperioden för medlemmen. Sen kom ytterligare varianter med aktier och annat, som vinstdelning mellan butik och regionföretag.

STORMARKNADER

”Eol jobbade på ett helt annat sätt, radikalare, med stora butiker”, berättar Olténg. De speciella butikerna behövde en egen kategori och därför skapades Eol Kvantum och Maxi – storbutiker med stark inriktning på specialvaror. Dessa former har sedan utvecklats ytterligare och finns nu i hela landet.

OUTSOURCING AV CHAUFFÖRER

En ytterligare förändring Olténg gärna lyfter fram är när de gjorde ”chaufförerna till egna företagare”. Eol hade haft problem med att många chaufförer tog sjukledigt vid vackert väder och att bilarna inte utnyttjades nog effektivt. Genom att låta dem bli sina egna sjönk sjukfrånvaron till en normal nivå. Även chaufförerna var nöjda, eftersom de fick bättre förtjänst och dessutom kunde använda bilarna till körningar vid sidan om Eols distributionsschema.

INDIVIDUELL PRISSÄTTNING

Eol införde redan på 1970-talet s.k. ”individuell prissättning”.

Det fanns inte mycket datakraft på den tiden, men vi gjorde så mycket vi kunde prestera. Du vet ju hur utvecklingen har varit med computers … [—] Vi gjorde så att medlemmarna fick begära individuella priser på ett antal artiklar som de ansåg vara viktigast i konkurrensen inom sitt område. De fick alltså på kollina direkt de priser som de abonnerat på.

ANDRA BRANSCHER

Med Eols inriktning på specialvaror, kändes det inte långsökt att gå vidare in i andra branscher än livsmedel. Grunden till denna diversifieringsvilja var att man inte hade någon större möjlighet att ytterligare öka marknadsandelarna inom den egna branschen.

Eol jobbade på ett helt annat sätt, radikalare, med stora butiker.

”Det var ett djävla tjafs att vi hade för stor marknadsandel”, säger Olténg rent ut. Därför engagerade man sig i storkök, klädförsäljning, postorder och videoproduktion – bl.a. ”Team Jelbe”.

HASTIGT KÖP AV LINDEX

Det mest uppmärksammade steget in i nya branscher torde ändå ha varit köpet av Lindex som skedde till ett mycket bra pris – och därför mycket snabbt: ”och plötsligt köpte vi Lindex [—] det gick ju fort som tusan. Vi hann inte dra det med ICA-styrelsen.”

Eol-styrelsen upplevde sig som självbestämmande när det gällde Eol och hade därför accepterat avtalet utan godkännande från ICAstyrelsen. Denna godkände affären motvilligt, men krävde att i framtiden få godkänna liknande affärer i förväg. Lindex visade sig dock vara en veritabel guldgruva. ”Vi fick nästan igen köpeskillingen varje år” berättar Olténg.

TÄNKTE KÖPA KAPP-AHL

Men tanken var inte att nöja sig med en klädkedja, utan att bli en av de stora på marknaden.

Veckan därpå började jag förhandla med Pelle Ahl (Kapp Ahl). [—] Pelle sa: ”Ge mig 50 miljoner så får du köpa det.” ”I helsicke”, sa jag, ”40 miljoner.” Så småningom hamnade vi på 46–47 miljoner och vi tog i hand på det.

Denna gång tillfrågades dock ICA-styrelsen innan några papper undertecknades och till Eols stora besvikelse sade de nej. ”Ett år efteråt köpte KF Kapp-Ahl för 350–400 miljoner”, konstaterar Olténg och skrattar.

Denna artikel bygger på en längre intervju som Per-Ola Karlsson och Edward Blom genomförde med Rolf Olténg den 6 juni 2002 på ICAs huvudkontor i Järva. Hela intervjun, som även berör andra aspekter av Olténgs arbetsliv inom ICA-rörelsen, ingår i ICAs historiska arkiv, deponerat hos Centrum för Näringslivshistoria.